Publix verfolgt die Vision von Service und Eigenverantwortung

Todd Jones mag der CEO von Publix Super Markets sein, aber es ist klar, dass er sich von diesem Titel oder einer anderen Führungsposition davor nie davon abhalten lässt, die Feinheiten des Lebensmittelgeschäfts zu verstehen.

Bei einem Spaziergang durch ein Publix-Geschäft in der Heimatstadt des Einzelhändlers, Lakeland, Florida, gibt Jones einen Meisterkurs über die Nuancen von Backwaren und Brathähnchen sowie über die Vorzüge des manuellen Stapelns von Avocados, der Farbblockierung bei Produkten und die Nutzung künstlicher Intelligenz zur Information automatische Nachschubentscheidungen.

Jones wird besonders lebhaft, wenn er beschreibt, wie man ein perfekt gebackenes Unterbrötchen von einem unterscheiden kann, das nicht richtig in ein Blech gelegt wurde, sodass sich die Enden beim Backen berühren konnten. Er zeigt auf kaum wahrnehmbare Risse in der Brotschale, die das perfekte Sandwich ergeben.

„Die weißen Brötchen sollten einen kleinen Riss in der Krustenschale haben“, erklärt er. „Das ist eine gute Rolle. Es wird gerade so viel Biss haben, dass die kleinen Stücke in Ihrem Mund abbrechen, und es wird innen schön kuschelig sein. Man sieht die Risse am Weizen nicht so stark.“

Jones ist auch begeistert, wenn er über die perfekte Kruste auf einem Stück doppelt paniertem Brathähnchen, ein neues vorgeschnittenes Programm der Marke Boar's Head, das die Feinkosttheken entlastet, und die richtige Art, Kekse in einer durchsichtigen Verpackung zu stapeln, spricht Sie liegen in abwechselnden Reihen aufgedeckt. Er schlängelt sich durch die Absperrung und preist die Vorzüge des manuellen Stapelns von Avocados, um eine zusätzliche Haltbarkeitsdauer von einem Tag zu erreichen, und den Eindruck einer perfekt vermarkteten Produktabteilung.

„Wenn Sie Obst und Gemüse betreten, sollten Sie nicht einmal bemerken, dass dort Einrichtungsgegenstände vorhanden sind“, rät er. „Wenn Sie die Spielsachen bemerken, haben wir bei der Vermarktung keine besonders gute Arbeit geleistet.“

Der 30-jährige Publix-Veteran, der als Einpacker begann und 2016 CEO wurde, ist besonders energiegeladen, als er sich einer Bananenauslage nähert.

„Man möchte über Wissenschaft und Innovation reden – Bananen sind das Schwierigste auf der Welt, jeden Tag alles richtig zu machen“, sagt er. „Bei Bananen die perfekte Umsetzung zu erzielen, ist wirklich schwer.“

So macht Jones ungefähr eine Stunde lang weiter und macht Halt in wichtigen Abteilungen, um bewährte Vorgehensweisen für die Präsentation und die Bedeutung kompromissloser Konsistenz zu erläutern. Im Bereich Meeresfrüchte spricht er über das frische, nie gefrorene Wertversprechen des Unternehmens, Präsentationstechniken in der Vitrine und den Umgang mit empfindlichen Filets. Im nahegelegenen Sushi-Laden geht es darum, sicherzustellen, dass der Sprühregen auf die Produkte in die gleiche Richtung geht. In der nahegelegenen Fleischabteilung entwickelt er einen Prozess namens „Schindeln“, bei dem es darum geht, die Stücke so auf ein Tablett zu legen, dass sie am attraktivsten sind.

Diese Leidenschaft für Lebensmittel, diese Besessenheit der obersten Führungskraft von Publix nach konsequenter Umsetzung tragen wesentlich dazu bei, zu verstehen, warum der Einzelhändler von Käufern immer wieder als einer der führenden Lebensmitteleinzelhändler des Landes eingestuft wird.

Die Einzelhandelsbranche ist voll von Unternehmern, die Risiken eingegangen sind und spektakulär erfolgreiche Unternehmen aufgebaut haben, und Publix ist sicherlich ein gutes Beispiel dafür. George Jenkins zog 1925 nach Florida und begann in einem Piggly Wiggly-Laden zu arbeiten. Fünf Jahre später verließ er das Unternehmen, um mitten in der Wirtschaftskrise sein eigenes Geschäft zu eröffnen. Ein Jahrzehnt später verpfändete Jenkins einen Orangenhain, den er gekauft hatte, um eine Anzahlung für den ersten Publix-Supermarkt zu leisten. Was Publix wirklich von anderen Unternehmen unterschied und den Grundstein für 90 Jahre Erfolg legte, war die Entscheidung von Jenkins, eine Struktur im Besitz der Mitarbeiter einzuführen.

Jenkins, den die Leute bei Publix liebevoll „Mr. George“ wollte, dass sich die Mitarbeiter als Eigentümer des Unternehmens fühlen, und beschloss, ihnen eine Aktie im Wert von 100 US-Dollar zu schenken. Da es sich jedoch um die Wirtschaftskrise handelte und die meisten Mitarbeiter keine 100 US-Dollar übrig hatten, bot Jenkins eine Gehaltserhöhung von 2 US-Dollar pro Woche an, die er dann einbehielt, sodass die Mitarbeiter am Ende des Jahres das volle Eigentum an ihrem Anteil hatten .

„Es war eigentlich der Ursprung der Eigenverantwortung innerhalb der Organisation vor etwa 90 Jahren, bevor sie 1959 formalisiert wurde“, sagt Jones. „Sie möchten immer sicherstellen, dass neue Mitarbeiter sich der Eigentümerschaft bewusst sind, aber gleichzeitig würde Herr George auch sagen, dass es Schweißgerechtigkeit erfordert. Es ist nicht etwas, das Ihnen ausgehändigt wird. Gleichzeitig gründete er auch eine Organisation, die von innen heraus fördert. Das Schöne daran ist, dass man leicht erkennen kann, dass man überall in der Organisation die Möglichkeit hat, sich weiterzuentwickeln.“

Die „Förderung von innen“-Philosophie hilft zu erklären, wie jemand wie Jones, ein Kind aus dem winzigen Oak Hill, Florida, 1980 als Bagger in New Smyrna Beach, Florida, anfangen und zum CEO aufsteigen konnte. Dies erklärt auch, warum die durchschnittliche Betriebszugehörigkeit eines Filialleiters 25 Jahre beträgt.

„Man bekommt schon früh ein Gefühl dafür, welche Möglichkeiten man hat“, bemerkt Jones.

Das war sicherlich bei Publix-Präsident Kevin Murphy der Fall. Wie Jones begann er im Alter von 14 Jahren als Bagger, mit dem Ziel, Geld für den Kauf eines Fahrzeugs zu sparen. Im Alter von 24 Jahren war Murphy bereits Filialleiter und 1991 Teil des Managementteams, das die Expansion von Publix nach Georgia leitete. Die nächsten 23 Jahre verbrachte er damit, Publix dabei zu helfen, neue Märkte zu erschließen, bevor er als SVP in die Zentrale von Lakeland kam. Murphy wurde Ende 2018 zum Präsidenten ernannt.

„Ich bin jemand, der von der von Mr. George etablierten Kultur profitiert hat“, versichert Murphy. „Wir haben große Liebe und Wertschätzung für das Fundament, das er für uns gelegt hat.“

Es gab im Laufe der Jahre viele Mr. Georges, die dazu beigetragen haben, die Publix-Kultur aufrechtzuerhalten, und für Murphy war diese Person der ehemalige CEO Ed Crenshaw.

„Er war während des größten Teils meiner Managementerfahrung der Präsident und CEO, und er verkörpert zweifellos Mr. George und war eine fantastische Führungspersönlichkeit“, sagt Murphy. „Er war für viele Menschen dieser Mr. George, und heute ist Todd für viele Menschen dieser Mr. George.“ Wir hatten das Glück, dass wir in der gesamten Geschichte von Publix eine hervorragende Führung hatten.“

Mit der Eigenverantwortung geht Verantwortung einher, und ein wichtiger Aspekt zur Gewährleistung der Konsistenz ist das Setzen von Erwartungen. Jones ist der Ansicht, dass Publix Menschen entwickeln muss, um ihre Herzen und Köpfe zu gewinnen, und dann voll in sie investieren muss, und um eine Fußball-Metapher zu verwenden, sie nicht zulassen muss, dass sie ihrer Berichterstattung entkommen.

„Wir werden niemanden in eine Rolle stecken, zu der er nicht in der Lage ist und die bereit ist, die Konsequenzen zu tragen“, erklärt Jones. „Wir werden sicherstellen, dass diese Person so kompetent und auf den Sieg wie möglich vorbereitet ist. Auf diese Weise schieben Sie die Verantwortung in den Vordergrund, und das ist eine großartige Sache, denn ein Mitarbeiter weiß genau, welche Verantwortlichkeiten er hat und welche Erwartungen das Unternehmen an ihn stellt.“

Je größer ein Unternehmen wird, desto schwieriger kann es natürlich werden, mit den Mitarbeitern an vorderster Front auf dem Laufenden zu bleiben und die Art von Kultur aufrechtzuerhalten, die das Unternehmen dorthin gebracht hat, wo es heute ist.

„Wir versuchen, mit dienender Führung zurechtzukommen, und man muss mit Leidenschaft führen“, sagt Jones. "Herr. George wäre der Erste, der Ihnen sagen würde, dass es für Sie besser wäre, woanders hinzugehen, wenn das nicht Ihre Leidenschaft ist.“

Er fügt hinzu, dass es auch wichtig sei, realistisch zu sein und den Mitarbeitern klarzumachen, dass die Jobs bei Publix nicht einfach sind und dass sie jeden Tag aufwachen und hart daran arbeiten müssen. Auf allen Ebenen der Organisation liegt der Schwerpunkt auf funktionsübergreifendem Training als Schlüsselfaktor für die Leistung.

„Bei Publix achten wir zuerst auf die Teamergebnisse und nicht auf die Ergebnisse einzelner Abteilungen“, bemerkt Jones. „Wenn man über die Aufmerksamkeit für Teamergebnisse nachdenkt, beginnt man, abteilungsübergreifend zu wirken, und man kann mit Leidenschaft dabei helfen, zu führen, weil man sich engagieren muss. In der Fertigung, im Lager und im Vertrieb kann es niemanden geben, der nicht weiß, was er an die Geschäfte liefert. Es wird nicht funktionieren.“

Den Mitarbeitern bei Publix wird schon früh vermittelt, dass sie Teil von etwas Besonderem sind, und das Mitarbeiterbeteiligungsmodell des Unternehmens ist ein wichtiger Faktor, um dieser Sichtweise Authentizität zu verleihen. Auf die Frage, was das Einkaufen bei Publix zum Vergnügen macht, verweist Murphy auf die Kultur und das Eigentümermodell.

„Alles hängt von der Kultur ab und kann auf viele verschiedene Arten definiert werden“, antwortet er. „Ich definiere es als Eigentum. Es ist unglaublich wichtig, immer mit unseren Mitarbeitern darüber zu sprechen, wie glücklich wir uns schätzen, Eigentümer eines Fortune-100-Unternehmens zu sein und zum Erfolg beizutragen. Wie gesegnet sind wir, dass Herr George vor so vielen Jahren die Einsicht und das Herz hatte, einen großen Teil seines Unternehmens an den Mitarbeiter zurückzugeben, der zum Erfolg des Unternehmens beigetragen hat. Das ist sehr ungewöhnlich.“

Das Erbe des Unternehmens zu teilen, ist aufgrund der unvermeidlichen Fluktuation und der Einstellung des nächsten Teenagers, der ein leitender Angestellter wie Jones oder Murphy werden könnte, ein kontinuierlicher Prozess.

„Wie helfen wir ihnen zu verstehen, was Publix auszeichnet, und wie helfen wir ihnen zu verstehen, dass wir nicht nur ein Lebensmittelgeschäft sind?“ sinniert Murphy und bezieht sich auf Mitarbeiter, die neu im Unternehmen sind. „Wenn Menschen wie Eigentümer denken, werden sie sich auch wie Eigentümer verhalten.“

Ein weiterer Aspekt, um das Einkaufen zum Vergnügen zu machen, besteht darin, dafür zu sorgen, dass die Mitarbeiter auf Filialebene auf den Erfolg vorbereitet sind. Standardisierte Prozesse und Strukturen erleichtern die Schulung und unterstützen die Mitarbeiter bei der Kundenbetreuung.

„Das ist kein kompliziertes Geschäft und es hat sich in den 90 Jahren unseres Bestehens kaum verändert“, bemerkt Murphy. „Die Werkzeuge und die Technologie, die wir verwenden, haben sich weiterentwickelt und verändert, aber es geht immer noch darum, erstklassige Produkte und fantastischen Service anzubieten und dafür zu sorgen, dass sich die Menschen wie zu Hause und wohl fühlen.“

Publix ist nicht der Name, der in den neuesten Schlagzeilen über Experimente mit Drohnen, autonomen Lieferungen oder Ladenrobotern auftaucht, und das ist für Jones in Ordnung.

„Manche Menschen sind verwirrt darüber, was wirklich innovativ ist oder was sich weiterentwickelt hat“, sagt er. „Wir bringen Innovationen vielleicht nicht auf den neuesten Stand, aber wir machen viel mehr Innovationen, als die Leute sehen. Die meisten unserer aggressiven Innovationen finden auf der Rückseite statt, wo wir wissen, dass sie auf der Vorderseite Auswirkungen auf den Kunden haben werden. Sie werden es nie physisch sehen, außer dass Sie bemerken, dass sich der Lagerbestand in einem besseren Zustand befindet oder dass die Filialstandorte durch Parkplätze verbessert wurden, die leichter ein- und auszufahren sind.“

Innovationen in der Informationstechnologie sind immer schwer zu erkennen, aber Jones weist darauf hin, dass sie sich in der Effizienz der Apothekensysteme, der Sicherheit von Zahlungs- und Datenspeichersystemen und einem automatischen Nachschubsystem zeigen, das von der Feinabstimmung durch künstliche Intelligenz profitiert Systeme.

„Wo Innovation für den Kunden dauerhaft wichtig ist, werden wir uns stark engagieren“, sagt Jones. „Es gibt auch einen Unterschied zwischen Innovation und kontinuierlicher Verbesserung. Wir glauben, dass sich die Gewinner auf lange Sicht bei einer Million Dingen jeden Tag Schritt für Schritt Schritt für Schritt verbessern, im Gegensatz zu einer Sache, die bei einer Million Mal funktionieren könnte.“

Gehen Sie an den Laderampen eines Publix-Lagerhauses in Lakeland vorbei und eine Rampe hinauf, und Sie betreten einen 35.000 Quadratmeter großen Raum, den nur wenige Menschen außerhalb von Publix jemals sehen. Willkommen im Green House, einer Einrichtung, die Publix vor einigen Jahren eröffnet hat, um sich auf Innovation und Prozessverbesserung zu konzentrieren. Gleich hinter dem Eingang legt Publix in großen Buchstaben an einer Wand die Grundregeln und die Philosophie für diejenigen fest, die die Einrichtung nutzen, um die Zukunft zu erfinden.

Auf dem Schild heißt es: „Wenn wir bei Publix nach vorne blicken, blicken wir auch zurück, um sicherzugehen, dass nichts, was wir tun, kein neues Gerät, das wir einsetzen, kein neues Design, das wir konzipieren, von unserem ursprünglichen Prinzip – Publix zu machen – abweicht In jeder Hinsicht ein Markt, auf dem Einkaufen ein Vergnügen ist.“

Das Zitat wird Mr. George zugeschrieben, einer Ikone der Lebensmittelbranche, der jedoch bei Gesprächen über Innovatoren der Branche gerne etwas übersehen wird.

„Ich würde The Green House als Lernlabor beschreiben, in dem unsere Fachexperten und Teams aus verschiedenen Einheiten testen und Innovationen entwickeln können“, sagt Murphy. „Innovation muss nicht immer brandneu oder umwerfend sein; Es kann sich weiterentwickeln oder Optimierungen vornehmen, um die Effizienz zu verbessern.“

Murphy sitzt in der Nähe einer Nachbildung eines Publix-Feinkostgeschäfts, das aus weißen Schaumstoffplatten besteht, um die genaue Position der Einrichtungsgegenstände zu zeigen, und beschreibt, wie wichtig es ist, in einer solchen Umgebung mit betrieblichen Anpassungen experimentieren zu können.

„Wir können hier ungehindert tätig werden, ohne den Kunden zu beeinträchtigen, was für uns am wichtigsten ist, und wir können alle richtigen Leute zusammenbringen, um einen neuen Prozess, ein neues Programm oder ein neues Gerät zu segnen“, fährt Murphy fort. „Wir können sicherstellen, dass wir es hier richtig hinbekommen, und wenn wir es dann auf den Bauplan setzen und bauen, wissen wir, dass es richtig sein wird, wenn wir das Geld ausgeben und es in ein Geschäft bringen.“

Viele Einzelhändler betreiben Innovation Labs und konzentrieren sich in der Regel auf digitale Innovationen. Die Einrichtung von Publix ist auf alltägliche betriebliche Überlegungen ausgerichtet, die sich auf die Leistung der Mitarbeiter und die Fähigkeit auswirken, das Ladenerlebnis angenehm zu gestalten.

„Das meiste, was wir hier tun, dreht sich wirklich darum, uns weiterzuentwickeln“, bemerkt Murphy.

Amazon wird oft als Vorbild für Innovationen im Einzelhandel angepriesen, da das Unternehmen in seiner Technologie verwurzelt ist und neue Ansätze für die Kundenbetreuung bietet, wie zum Beispiel das reibungslose Checkout-Erlebnis der Amazon Go-Shops. Lange bevor Amazon seine „Just Walk Out“-Technologie einführte, begeisterte Publix die Käufer jedoch mit eigenen Innovationen, die sich über Jahrzehnte entwickelten.

Der erste Publix-Supermarkt, den George Jenkins vor 80 Jahren eröffnete, setzte damals einen neuen Maßstab für Innovation und wurde als „Lebensmittelpalast“ beschrieben. Das aus Marmor, Glas und Stuck erbaute Geschäft mit eleganten Terrazzoböden verfügte über Leuchtstofflampen, elektrisch verstellbare Türen, Tiefkühltruhen, Hintergrundmusik, 8 Fuß breite Gänge und offene Milchvitrinen. Es ist wichtig, sich daran zu erinnern, dass wir uns im Jahr 1940 in Zentralflorida befanden, einem Bundesstaat, der zu dieser Zeit mit nur 2 Millionen Einwohnern noch ein relativer Rückstand war. Die meisten Menschen im Staat hatten damals keine Klimaanlage, Jenkins‘ neuer Publix-Laden jedoch schon, und das machte das Einkaufen dort in den schwülen Sommern Floridas zu einem echten Vergnügen.

Jenkins erkannte die Bedeutung des „Store Experience“ bereits ein halbes Jahrhundert, bevor Einzelhändler das Konzept als Mittel zur Abschwächung der Auswirkungen des E-Commerce-Wachstums annahmen. Publix übernahm 1954 seinen mittlerweile berühmten Slogan „Wo Einkaufen ein Vergnügen ist“.

Innovation kann auch in Form von Prozessverbesserungen, Serviceverbesserungen und Immobilienstrategien erfolgen. Jenkins erkannte beispielsweise den Wert einer Wachstumsstrategie, die sich auf die Marktdichte konzentriert, um die Effizienz der Lieferkette zu verbessern und Ausgaben wie Marketing zu optimieren. Das Unternehmen begann in den 1960er Jahren mit 55 Filialen, beendete das Jahrzehnt jedoch mit 150, alle in Florida. Bis Ende 1990 war die Zahl der Filialen auf 375 Standorte angewachsen, und die Bevölkerung Floridas betrug bis zu 13 Millionen. Im folgenden Jahr eröffnete Publix mit dem Eintritt in Georgia sein erstes Geschäft außerhalb von Florida.

Solche Praktiken sind heute üblich, damals waren es jedoch innovative Ansätze. Publix ergriff auch in Bereichen früher als seine Konkurrenten Maßnahmen und eröffnete 1972 eine Bäckerei und 1975 ein Fotolabor. Im Jahr 1980 führte das Unternehmen das Point-of-Sale-Scannen ein, was damals eine enorme Entwicklung darstellte, da die Mitarbeiter keine Möglichkeit mehr hatten Artikel einzeln bepreisen. Zwei Jahre später führte das Unternehmen ein Geldautomatennetzwerk ein und eröffnete 1986 seine erste Apotheke. Publix versuchte sich Anfang der 1990er Jahre an der Lebensmittellieferung, zog sich dann aber zurück und startete den Service 2016 wieder, wobei er im darauffolgenden Jahr die Abholung am Straßenrand hinzufügte.

Im Jahr 2018 führte Publix sein GreenWise-Format wieder ein, nachdem dieses Konzept 2007 erstmals vorgestellt wurde, und versuchte erneut, von natürlichen und organischen Trends zu profitieren.

„Wir sind diesen Weg schon einmal gegangen, und jetzt sind wir wieder dabei“, sagt CEO Jones über GreenWise. „Wir wollen diese Gelegenheit nicht verpassen, da das Unternehmen weiter wächst, denn unsere Daten zeigen, dass es dort einen Kunden gibt.“

Zu den neuen GreenWise-Filialen bemerkt Jones: „Das Feedback war großartig. Die Leute lieben das Erlebnis und den Produktmix und insgesamt sind sie zu diesem Zeitpunkt zufrieden.“

„Mehr vom Gleichen“ ist wahrscheinlich die beste Art, das kommende Jahrzehnt für Publix zu beschreiben. Das Unternehmen hat eine Formel, die funktioniert: die Besessenheit, sich um die Kunden zu kümmern.

„Wir sagen gerne: Behalten Sie die As [Mitarbeiter] und Cs [Kunden] vor den Ps [Prozessen]“, bemerkt Jones. „Wie Herr George sagen würde: ‚Behandeln Sie Kunden wie Könige und Königinnen und Ihre Mitarbeiter als Ihr wichtigstes Kapital.‘ Die Prozesse werden erledigt. Es geht wirklich darum, nah am Kunden zu bleiben, und sie bewegen sich schneller denn je, und es gibt eine breitere Palette an Kundendynamiken als je zuvor.“

Jones und Murphy konzentrieren sich darauf, Publix so zu positionieren, dass es auf die Bedürfnisse der Käufer eingeht, egal in welcher Form sie auftreten. Aus den Kommentaren beider geht deutlich hervor, dass sie Mitarbeiterbeteiligung, Verantwortungsbewusstsein, Aufstiegspotenzial, Innovation und ein starkes Gemeinschaftsgefühl als eine gewinnbringende Kombination betrachten.

„Mit den Gemeinden, in denen wir tätig sind, gilt auch für Publix“, versichert Jones. "Herr. Einmal wurde George gefragt, wie viel er wert wäre, wenn er nicht so viel verschenkt hätte, und seine Antwort war: „Wahrscheinlich nichts.“ Er verstand, dass der einzige Weg zum Empfangen das Geben sei, und legte dies bereits in der Entstehungsgeschichte der Organisation fest. Zu sehen, wie unsere Teams seine Vision vorantreiben, ist sehr demütigend.“